第五，消除抗拒的具体目标。
管理者和下属沟通时不要总是将价值观放在嘴边，这样会给下属敷衍了事的感觉，要和他们谈论具体实施，因为下属真正想弄清的不是口号和愿景，而是他们该如何去做。只有当了解改变的具体目标之后，才会产生真实的概念，不要总是对下属说“我们要成为行业内第一”，而是“我们下个月要完成××指标”，这样下属才有了具体努力的方向。另外，管理者除了要表达对改变的期待之外还要有具体的作为。比如，当你认为和竞争对手相比你的下属拓展客户的能力较差，那么可以这样和下属沟通：“你们在公关客户的时候过于墨守成规，不注意从客户的生活细节出发，去他们的办公室就要看是否喜欢喝茶，有没有摆着家人的照片，是否有小孩子，这些都是日后争取客户的突破点。”这样的说法很具体，能够让下属认识到自己的不足，而不能用这样的说辞：“你们应当具备积极主动的态度，争取更多的新客户，增加更多新的客户。”
哈佛商学院的一位教授说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”的确，在团队管理上，只有可预测性的信息才是最重要的，尤其是面对改变时，必须降低过程中的不确定性，才能让下属更容易接受。
第六，消除抗拒的事实。
管理者和下属谈论改变时，不要刻意隐瞒某个问题，要明确说明存在的困难，管理者有时只能看到改变的利却忽略了改变的弊，这就需要下属来提醒你，因为他们才是负责执行的人，对改变的操作过程深有体会。如果管理者为了让下属接受自己的想法而不谈论弊端，只能让下属越来越不信任你，甚至怀疑你的能力。